JOINT VENTURE

JOINT VENTURE

Es un acuerdo asociativo entre dos o más personas naturales o jurídicas, con un objetivo común, que se realiza por un tiempo determinado, sin implicar una entidad con personalidad jurídica propia. No obstante, la jurisprudencia ha ido definiendo las características propias de esta clase de asociaciones. Debido a que no implica ningún tipo de contrato, los socios deben ser responsables, en igualdad, por consecuencias positivas o negativas de la ejecución del proceso.
Por consiguiente estas formas asociativas, son utilizadas en general, por empresas que tienen intereses en común, y que por presentar carencias o dificultades para lograr un fin específico, no pueden encarar individualmente el proyecto. Otra razón de peso sería que resolvieron que el trabajo compartido hace más eficiente el uso de los recursos.

HISTORIA
Históricamente, tiene una larga historia dentro del mundo de los negocios internacionales. Si bien se detectan emprendimientos conjuntos desde tiempos ancestrales, desde los fenicios, así como también las Compañías de Indias y el comercio que realizaban en forma primaria y menos sofisticada, contrastando con lo que hoy en día se puede hacer. No obstante el origen del Joint Venture se pueden remontar al Siglo XVIII con el derecho Anglosajón, el cual, encuentra su fuerza en el derecho escocés y su característica esencial en la transitoriedad de la asociación, asemejándose también a la figura de la Association en Participation del derecho francés. En efecto, durante este siglo, fueron creadas en Inglaterra, dos instituciones de derecho societario: “Partnership y la Corporation” siendo desarrollo de la forma mas primitiva el de la primera la joint stock compagny , el instrumento más aplicado por las grandes companias coloniales.

CARACTERISTICAS

· No existe ninguna regulación específica al respecto de los Joint Ventures.
· Los socios de un Joint Venture deben tener equidad, según un método de proposición cerrada que ellos mismos impongan. Las partes interesadas deben acogerse a los límites de un plan que ellos mismos implementen, estableciendo qué aportará cada uno al proyecto y qué esperan de la sociedad de Joint Venture.
· No existen requisitos sobre la forma de actuar conjuntamente. Las empresas pueden firmar un contrato de colaboración o constituir una Unión Temporal de Empresas o incluso una sociedad anónimo participada por ambas.
· Es necesario, sin embargo, un compromiso a largo plazo, y también es característica de la Joint venture el que las empresas sigan siendo independientes.
· En una joint venture, los socios suelen seguir operando sus negocios o empresas de manera independiente. La joint venture supone un negocio más, esta vez con un socio, cuyos beneficios o pérdidas reportarán en la cuenta de resultados de cada uno en función de la forma jurídica con la que se haya estructurado la joint venture.

VENTAJAS

· Un aumento del proceso productivo y la consecuente generación de empleo facilitando la suscripción a nuevas tecnologías, conocimiento, patentes y marcas con la consecuente mejora en las formas y procesos de producción, permitiendo así mejorar las capacidades de administración, gracias al acceso al know how de los socios. Lo que facilita el acceso al capital y al mercado internacional, generando un aumento de las exportaciones, generadas por Joint Venture, con su consecuente efecto multiplicador sobre la economía nacional. Y finalmente permitiendo el ingreso de divisas por esas exportaciones, con efectos positivos sobre la balanza de pagos.
· Sin duda que la principal ventaja es la incorporación de tecnología al país en el cual se desarrolla el Joint Ventures, y normalmente se trata de tecnología altamente competitiva y con vigencia en el largo plazo.

DEVENTAJAS

· Se podría producir una pérdida de autonomía de control. En los Joint Ventures hay más de un dueño, cada uno de los cuales quiere coordinar las actividades del Joint Venture como las propias. Esto se produce cuando no se han creado los mecanismos adecuados para resolver los puntos cotidianos en la toma de decisiones.
· Necesidad de compartir los beneficios económicos, lo cual equivale a pagar en divisas las regalías y utilidades del negocio. De todas formas, si el resultado de la balanza de divisas es positivo para el país, como resultado de exportaciones adicionales, este aspecto resulta ventajoso.

ESTEFANIA ARANGO JIMENEZ

MARIA FERNANDA BETANCOURT

ERIKA CANGREJO.

leasing

La denominación "leasing" es una palabra en inglés, que viene del verbo "to lease" que significa "tomar o dar en arrendamiento", En sentido amplio, el leasing es un contrato mediante el cual una parte entrega a la otra un activo para su uso y goce, a cambio de un canon periódico, durante un plazo convenido, a cuyo vencimiento, el bien se restituye a su propietario o se transfiere al usuario, si éste último decide ejercer una opción de adquisición que, generalmente, se pacta a su favor.

Historia:

El “Leasing” nació en los Estados Unidos De Norte América cuando en 1,920, la compañía Bell Telephone System, ante la cada vez mayor dificultad que se encontraba para colocar sus productos (Teléfonos), decidió alquilar sus teléfonos en vez de venderlos.El existo que tuvo la operación hizo que esta empresa fuera imitada por otras, entre ellas la Internacional Business Machina (IBM)La practica del leasing, a pesar de haberse introducido rápidamente en el curso de los últimos años, constituye una novedosa y moderna técnica de financiamiento para las empresas nacionales.

Elementos de una Operación de “Leasing”

Arrendador o Propietario (Locador): Es la Entidad financiera que adquiere el bien indicado por el Cliente.
Arrendatario o Usuario (Locatario):Es el Cliente que utiliza el bien mediante el pago de cuotas periódicas a la sociedad “Leasing”.Proveedor o Fabricante.- Tiene una participación marginal por ser quien abastece el bien y hace el primer contacto con el cliente.
Contrato:Es el documento firmado entre el arrendador (Locador) y arrendatario (Locatario), mediante el cual se concreta la operación. Se especifica las características del bien objeto del Leasing así como un plazo y normas que regulan su uso.
Valor Residual: Es un porcentaje del valor del bien que puede ser pagado al final del contrato.

VENTAJAS

Reduce sensiblemente la cuota que el cliente debe pagar
Ofrece una triple opción al finalizar el contrato: adquirir la propiedad del bien por el valor residual , renovar la operación de leasing o devolver el equipo.
Permite contabilizar fuera del balance la operación del leasing
Se puede financiar el 100% de la inversión
No se mantiene libre la capacidad de endeudamiento del cliente, aunque estas operaciones no forman parte del riesgo comercial financiero, a efectos bancarios.
Flexible en plazos, cantidades, y acceso a servicios.
Permite conservar las condiciones de venta de contado.

DESVENTAJAS:

Mayor costo financiero de la deuda con relación al crédito bancario, ya que el cliente debe cancelar un seguro por el bien, el cual no tendría que pagar si el bien se financiará con un préstamo bancario tradicional.
Se accede a la propiedad del bien, al final del contrato al ejercer la opción de compra.

PROBLEMA Y SOLUCIÓN

Adquisición de tecnología
Falta de competitividad
Subdesarrollo
Estructura capital
Producción
Innovación.

ESTEFANIA ARANGO JIMENEZ

MARIA FERNANDA BETANCOURT

ERIKA CANGREJO.

leasing

La denominación "leasing" es una palabra en inglés, que viene del verbo
"to lease" que significa "tomar o dar en arrendamiento", En sentido amplio, el leasing es un contrato mediante el cual una parte entrega a la otra un activo para su uso y goce, a cambio de un canon periódico, durante un plazo convenido, a cuyo vencimiento, el bien se restituye a su propietario o se transfiere al usuario, si éste último decide ejercer una opción de adquisición que, generalmente, se pacta a su favor.

REINGENIERIA

De acuerdo a MICHEL HAMMERla reingenieria es empesar de cero en una hoja en blanco por que se considera que practicamente todo lo que se hacia antes como empresas pareseria estar mal hecho considerando los resultados obtenidos.

COMO NACIO LA REINGENIERIA

muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas caracteristicas del entorno a buscar formas diferentes a las tradicionales para enferntar los grandes desafios de un mercado altamente competitivo las formas tradicionales de dividir el trabajo de estructurar las organizaciones por funciones de buscar la especializacion no era suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que produce o comercializa el factor mas importante sio el cliente. el cambio de transformacion de un fenomeno espontadicol a algo permanese la competencia conla apertura de mercados pasa de un anbito nacional o regional a uno mundial. este entorno exige altos niveles de calidad servicios ecpeditos grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.

PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA REINGENIERIA

existen siete condiciones que deben formar parte de reingenieria para que llegue a un termino bueno:

• habilidad para orientar el proceso de reingenieria de acuerdo con una metodologia sistenmatica y amplia


• administacion coordinada del cambio para las funciones del negocio que se vean afectadas


• habilidad para evaluara planear e implementar el cambio sobre una base continua


• habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos


• hablilidad para visulizar y simulat los cambiol propuestos


• habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua


• hablilidada para asociar entre si todos los parametros administrativos de la compañia

EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERIA

la reingenieria exitosa se da de manera progresiva atraves del tiempo cada desarrollada progresivo requiere informacion de apoyo que debe reunirse por separado cuando no existe una guia basica de posicionamiento promover la reingenieria y controlar las espectativas son actividades similares ala de dcomercializar un nuevo producto

los equipos de cambio deben comprender las espectativas basicas del clinete potencial luego crear estrategias aceptables y posteriormente vender el resultado esta no es una venta unica todo debe venderce sobre una base de continuidad por que dada la magnitus de los esfuerzos de reingenieria con facilidad la gente pierde de vista los objetivod

algunos beneficios de la reingenieria sara tangibles otos no. reducir la calidad de movimiento que hace un trabajador en linea de trabajo de Toyota, no puede tomarce solamente cuanto dinero puede ahorrar sino en la comodicad con la que el trabajador realizara sulabor y a concecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante mas años pero esto no resulta tangible para los gerentes.

PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA

se necesita reingenieria en una empresa cuande:

• cuando el rendimiento de la organizacion esta por detras de la competencia


• cuando la organizacion este en crisis como una caida en el mercado


• cuando las condiciones el mercado cambian


• cuando se quiere obtener una pocicion de lider en el mercado


• cuando hay que responder a una competencia agresiva


• cuandola empresas es lider y sabe que debe seguir mejorandol para mantener el liderazgo

INTEGRANTES
YENY ESPINOSA
MARIA ARIZA
DIEGO DIAZ

JUST ON TIME

¿Qué es Justo A Tiempo O JUST ON TIME?

Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución.
Componentes básicos:

Equilibrio, sincornización y flujo
Calidad: “Hacerlo bien la primera vez”
Participación de los empleados



HISTORIA

El sistema de producción T O Y O T A

Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su éxito no a una mejor administración, no a una labor mas barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, si no que deben su éxito a una mejor tecnología de manufactura y el sistema de producción Toyota es uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial.

El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos máss bajos posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales son :

Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de productos.

Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podrá únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. el manufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta el director general.

Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo mas importante de toda la compañía. Los empleados son capacitados para desempeñar un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar en equipos.
Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y a continuación se mencionan brevemente.

Desperdicio

Todo lo que sea dsitinto a los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

Beneficios del JAT


Reducción en tiempo de producción
Aumento de productividad
Reducción en costo de calidad
Reducción en precios de material comprado
Reducción de inventarios
Reducción del tiempo de alistamiento



Las Compras Justo a Tiempo

Difieren de las compras tradicionales como la propia filosofía.
Eliminación de desperdicios en el proceso de compras.
Elimina costos que no agregan valor.
Proveedor único.
El precio no influye debido a que se tiene un solo proveedor.

COACHING

1. QUE ES COACHING

Es un proceso interactivo de aprendizaje entre dos personas conforme al cual, una de ellas (el Coach) apoya a la otra (el Coachee) a liberar su potencial para alcanzar sus metas personales mediante un conjunto de técnicas comunicacionales basadas en la escucha profunda, en la pregunta abierta y en el acompañamiento al coachee en tomar sus propias decisiones y llevarlas a la acción.
Es la alianza con un cliente dentro de un ambiente de provocación de ideas y de altísima creatividad que le ayuda a éste a alcanzar su potencial profesional y personal. Esta alianza en el tiempo permite a los clientes alcanzar resultados satisfactorios en sus vidas personales y profesionales. Los coaches ayudan a mejorar el desempeño de sus clientes y la calidad de sus vidas, están entrenados para escuchar, observar y adaptar su propio enfoque a las necesidades especificas de sus clientes. Los coaches buscan suscitar soluciones y estrategias en el cliente y creen que su cliente posee una creatividad innata y que son recursivos. El trabajo del coach es proveer el apoyo necesario para resaltar las habilidades, recursos y creatividad que el cliente ya tiene.

2. FUENTES DEL COACHING

El coaching se ha estructurado como disciplina a partir de las siguientes fuentes:
1.- El pensamiento Socrático con la Mayéutica

2.- La experiencia de Timothy Gallwey con el coaching en el entrenamiento deportivo en los EE.UU

3.- La experiencia de John Whitmore con el coaching en los negocios en Gran Bretaña.

4.- El aporte de Thomas Leonard a quien se le considera el padre del coaching moderno, fue Funadador de la International Coach Federation (ICF) EN 1994 y su contribución estuvo en estructurar las técnicas y procesos del coaching.

3. FUNDAMENTOS DEL COACHING EMPRESARIAL

Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching como estrategia para su competitividad global. En el mundo de los negocios actual solo aquellas empresas que estén comprometidas a innovar son las que podrán mantenerse competitivas en el mercado actual.

FUNDAMENTOS

· Perfeccionamiento de una nueva filosofía de desarrollo humano.
· Creación de la transferencia de estrategias de aprendizaje.
· Utilización de los profesionales de desarrollo humano como consultores internos y responsables del desempeño de los sistemas gerenciales.
· Estímulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de propietarios
· Utilización de los gerentes como coaches de desempeño.

4. VENTAJAS

· Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

· Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

· Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.

· Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.

· Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.

· Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

DESVENTAJAS

Una de las grandes limitaciones del Coaching es su aplicación grupal que no se aconseja, pues debe de aplicarse de modo individual.

5. PROBLEMA A SOLUCIONAR

El coaching busca solucionar la falta de motivación de los empleados pertenecientes a la empresa, para que así ellos puedan desarrollar de forma correcta las actividades asignadas, contribuyendo a un mejor ambiente de trabajo.

la madre

Mi primera palabra,a quien me dio la vida.Has sido en mi infancia luz de luna,que ilumina la noche de mis sueños.Manantial de amor,torrente en crecida.En tus pechos he mamadola fe y la vida.Y en tus manos,se multiplica la comida.y en tus ojos,Bebo lágrimas de ternura.¡Madre, Madre!De sol a sol te tocó trabajar en esta tierra,y te tocó vender:naranjas y medicinas,pantalones y comida.Tus manos eran nubes que volaban y volabansobre el cielo de mi vida.¡Madre, te adoro!porque en silencioamas, oras, trabajasy todo lo perdonas.¡Madre! Te ha tocadola mano de Diospara hacer de ti,un paraíso de amor.¡Madre! Llevo en mí grabado,para la eternidad,

teoria X,Y,Z

TEORIA ADMINISTRATIVA

Definición de la teoría X, Y, Z?

Son el grupo de las tres categorías de las proporciones debida los dos primeras a Douglas Mc gregor que identifica los vicios y las perezas del hombre medio (x) y las motivaciones de los subordinados (y) la teoría de ouchi (z).

2 ¿Quiénes o que empresas y en que año fueron creadas las teorías?

La teoría X, Y que formula el profesor Douglas de la escuela de la administración industrial del instituto tecnológico de Massachusetts este investigador estudio los efectos de la gran depresión de los 20 y la recesión de los 30 de los estados unidos.

La teoría X es calificada al individuo como displicente e irresponsable y que por tanto necesita estrecha supervisión.

La teoría Y estima que las personas son muy trabajadoras y responsables en el medio en el que seles proporciona el debido estimulo.

Teoría z corresponde al modelo singular que han empleado los japoneses William ouchi creador de la teoría z en sus investigaciones referentes al funcionamiento comparativo a los japoneses y norteamericanos.

3. cuales son los parámetros establecidos en la empresa que trabajan con la teoría x, y, z, como políticas de productividad.

4 cuales son las ventajas y desventajas de la implementación de la teoría x.y.z. en las empresas.


Teoría x

Teoría y

teoría z

Las personas son personas e indolentes

Las personas se esfuerzan y les gusta trabajar

En primer lugar la teoría es de ouchi.
Las personas evitan las responsabilidades

Las personas buscan desafíos y responsabilidades.
Que identifica los vicios y las perezas de los empleados.

Las personas deben ser controladas.

Las personas deben ser motivadas y actúan por voluntad propia.

La teoría no hace contratipo y peso y simple observo al trabajar.

5. que problema soluciono las tres teorías en la empresa

1. Fase
Selecciona el sector productivo o empresarial en el cual se desarrolla el trabajo.

2. Fase
Identificar las áreas funcionales

3. Fase
Sensibiliza el sector productivo.

4. Fase
Consiste en la comisiones.

5. Fase

Capacitación del comité de normalización

6. Fase

Determinación de las competencias.

Outsorsing

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
HISTORIA DEL OUTSORSING
El Outsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.
¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.Disposición de personal altamente capacitado.Mayor eficiencia.Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.Incremento en los puntos fuertes de la empresa.Ayuda a construir un valor compartido.Ayuda a redefinir la empresa.Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizaciónIncrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.Reducción de beneficiosPérdida de control sobre la producción.
PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a outsource y la selección de los proveedores.Revisar la estructura de la empresa.Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiDEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
HISTORIA DEL OUTSORSING
El Outsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.
¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.Disposición de personal altamente capacitado.Mayor eficiencia.Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.Incremento en los puntos fuertes de la empresa.Ayuda a construir un valor compartido.Ayuda a redefinir la empresa.Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizaciónIncrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.Reducción de beneficiosPérdida de control sobre la producción.
PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a outsource y la selección de los proveedores.Revisar la estructura de la empresa.Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.Cambiar la cultura organizacional.Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.Contar con la tecnología de información adecuada.Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate.Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:Actividades que hacen uso intensivo de recursos.Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo.Actividades que usan servicios especializados.La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.Actividades relativamente independientes.Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones del as compañía.Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública.Seleccionar al proveedor.Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.Analizar la relación costo / beneficio.Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/oLa selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.Elaborar un contrato escrito y estrictoPor más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontrataciónste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.Cambiar la cultura organizacional.Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.Contar con la tecnología de información adecuada.Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate.Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:Actividades que hacen uso intensivo de recursos.Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo.Actividades que usan servicios especializados.La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.Actividades relativamente independientes.Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones del as compañía.Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública.Seleccionar al proveedor.Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.Analizar la relación costo / beneficio.Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/oLa selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.Elaborar un contrato escrito y estrictoPor más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación

Circulos de Calidad

CIRCULOS DE CALIDAD

1. ¿En que consiste la teoria?

Los circulos de calidad proponen soluciones luego la direccion decidira si las implanta o no, estas soluciones estan dirigidas fundamentalmente a la productividad y la calidad del producto, la participacion de los trabajadores y la mejora de las condiciones del trabajo. los circulos de calidad no son vinculantes a todo el personal de la empresa, generalmente nunca estan formados por todos los miembros del trabajoo de la seccion lo cual puede generar problemas entre aquellos que pertenecen al circulo y los demas trabajadores.

2. ¿Quién fue el creador de la teoria?

el creador fue kaoru shikawa en 1915 en japon

3. ¿Cuales son los parametros establecidos?

PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
Determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y actividades idoneos para satisfacer aquellas.

CONTROL DE CALIDAD:
Evaluar el comportamiento real de la calidad comparando los resultados obtenidos con los objetivos propuestos para luego actuar reduciendo las diferencias.

MEJORAR LA CALIDAD:

Establecer un plan anual para la mejora continua con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente. lo que hoy se da por admisible mañana ya no lo sera

¿cuales son las ventajas y desventajas?

VENTAJAS

• Se consentra en el esfuerzo en ambitos organizativos y de procedimientos puntuales
• Consigue mejorar en un corto plazo y dar resultados visibles
• Si existe reduccion de productos defectuosos trae una reduccion en los costos
• Incrementa la productividad y dirige a la organizacion la competitividad lo cual es importante para las actuales organizaciones
• Contribuye a la adaptacion de los procesos a los avances tecnologicos

DESVENTAJAS

• Cuando el mejoramiento se concentra en una area especifica de la organizacion se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre los miembros de la empresa
• Requiere de un cambio en toda la organizacion ya que para obtener el exito es necesario la organizacion de todos los integrantes
• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy concervadores, el mejoramiento continuo se hace deacuerso a un proceso muy largo.
• Hay que hacer inversiones importantes.
• La eficiencia del proceso.

¿Qué problemas soluciona la teoria?

Los circulos de calidad son grupos de personas de la organizacion que, voluntariamente y durante largos periodos del tiempo, trabajan conjuntamente durante unas horas semanales para mejorar y perfeccionar sus procesos de trabajo. Habitualmente sus actividades incluyen detectar problemas, analizarlos, poner soluciones y llevarlas a la practica.

• Lluvia o tormenta de ideas
• Improvisación de ideas de equipo
• Útilización de mapas mentales y conceptuales
• Útilización de matrices cuatro por cuatro

TEORÍA BENCHMARKING

a. Concepto

Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace un vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante.

Otro aspecto es la medición, ya que esta implicada en el proceso de benchmarking, pues se tiene que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos.

b. Historia

Comienza con Xerox Corporation, quien tuvo la fortuna de aplicar y descubrir benchmarking a principios de cu campaña para combatir la competencia.

En 1979 Xerox inició un proceso denominado Benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar costos de producción unitarios.

Se hicieron comparaciones de productos seleccionados, capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron los componentes mecánicos de estas para analizarlos.

Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y características del producto.

c. Los parámetros en que se basa la teoría Benchmarking son:

· Calidad
· Productividad
· Tiempo
· Mejora continua
· Satisfacción de los clientes

d. Ventajas del Benchmarking:

*Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios.

*Busca mejorar las prácticas de la industria.

*Es un proceso continuo que se puede aplicar una y otra vez.

*Nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio.

Desventajas:

· Es un proceso que puede costar mucho tiempo

· Puede obtenerse información incorrecta tanto interna como externa.

e. Problema que soluciona

La teoría Benchmarking en sí no soluciona un problema especial, su finalidad es la de suplir la necesidad de cada empresa de ser excelente en su actividad económica, consolidarse como líder con sus productos y/o servicios. Aunque esto no quiere decir que no se pueda subir el nivel de ventas, de calidad, bajar los costos de producción, pero su objetivo general no es ser ni la empresa No. 2 o la No. 3. sino la MEJOR.

CIBERGRAFIA

Para información adicional puede consultar las siguientes páginas web:

http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml

Aquí encontrará concepto, historia, aspectos, categorías, metodologías, entre otros.

https://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/benchmarking.mspx

Encuentra de forma breve el concepto y técnicas del benchmarking.

http://www.degerencia.com/tema/benchmarking

Ideal para entender de forma global, sencilla y corta el benchmarking

Guía No. 2: Teoría de la Administración

Introducción: En esta guía usted hará un reconocimiento sobre las teorías modernas aplicables en las empresas como política remejoramiento, en el desarrollo de procesos de calidad y productividad.

1. Responda el siguiente cuestionario:

*Define en ¿qué consiste la teoría?.

*¿Quiénes o qué empresa y en qué año fueron los creadores de la teoría?

*¿Cuáles son los parámetros establecidos en las empresas que trabajan con la teoría como políticas de productividad?

*¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la implementación de la teoría en las empresas?

*¿Qué problemas soluciona la implementación de la teoría en las empresas?

2. Buscar un problema y a partir de la teoría solucionarlo.

3. Dramatización

*Empresa y actividad económica (Misión, visión, objetivos)

*Áreas de trabajo

*Inventarse historia

*Exposición de problemas por cada área

Evaluación de la situación (2-3 reuniones)
Diagnostico (causas)

*Asesor

*Exposición de la teoría.

*Implementación

*Capacitación y sensibilización de personal (Charla)

*Acción en la implementación. Tiempos después...resultados.

*Resumen de empresa sobre las soluciones.

EL BENCHMARKING LLEVADO A LA EMPRESA

Problema

La editorial Kastry Locuaz se encuentra en el lugar puesto número 3 con sus ventas de su revista juvenil Elenco, esta ha sido superada por las revistas tú y seventeen.

PROGRAMA PARA SOLUCIONAR PROBLEMA

1. Reunión de ventas en la cual sale a relucir el problema

Asiste: Presidente
Secretaria
Jefe de Ventas

De acuerdo a diapositivas presentadas el jefe de ventas, se ve claramente que de nuestros cinco productos cuatro van en el primer lugar en ventas, pero la revista Elenco en el tercero, desbancada por la TÚ y la Seventeen.

Se decide realizar una evaluación por áreas y reunirse para otra reunión para socializar resultados. Se utiliza un memorando para las siguientes dependencias (redacción, consejo editorial, producción, compras, sistemas y contabilidad), se pone aviso en cartelera para reunión el próximo 3 de agosto.

2. Evaluación por áreas: En estas se reúne cada área con su grupo de trabajo y realiza una evaluación general no es necesario entrar en demasiados detalles, aquí NO se compara con las otras revistas.

Los acuerdos a los que llega cada grupo son:

*Redacción: La revista tiene un buen contenido.
*Consejo Editorial: Buen contenido e imagen
*Sistemas; Buen diseño de página web y gran cantidad de visitas
*Producción: Buen nivel del producto, máquinas funcionan a la perfección, empleados motivados y buen manejo de los recursos.
*Compras y contabilidad: No hay deudas con proveedores y estan al día todos los comprobantes, facturas, libros, etc.

3. Reunión con asesor (3 de agosto)

Cada área presenta las conclusiones anteriores asisten únicamente los jefes de cada área.

A continuación el asesor con presentación en diapositivas expone:

· Teoría benchmarking
· Ventajas y desventajas de su aplicación
· Plan de solución: Comparar costos, contenido y visitas a Internet, revisar servicio al cliente, realizar capacitación a empleados)

Se determinan las fechas para reunión de cada área y quedan establecidas así:

Redacción y consejo editorial: 4 de agosto por la mañana
Sistemas: 5 de agosto por la mañana
Producción, ventas y compras: 6 de agosto por la tarde

Próxima reunión queda establecida para el 8 de agosto a las 9:00 de la mañana y se publica en cartelera

4. Reunión de comparaciones, en cada reunión se tendrán las 3 revistas es necesario que se realice la discusión, la comparación que miren y analicen las revistas, las conclusiones son:

*Redacción y consejo editorial: Contenido e imagen muy superior (se reunen jefes y miembros de cada área)

Ese día el Jefe de ventas hace la exploraciòn de campo va por la calle y le pregunta al de señor de un puesto de revistas que si tiene la revista Elenco y le dice que no por el bajo precio, llegan dos colegialas a comprar la Tú, el jefe de ventas le pregunta que por qué no compran la elenco que si acaso no les gusta, ellas dicen que si que mucho, pero que es muy costosa, él saca de su maletin una revista elenco y se las da y ellas le dicen a él que gracias y al vendedor que ya no quieren la Tú.

*Producción, ventas y compras: El precio es muy alto y los materiales como tintas y papel son muy superiores y más costosos que los de las otras revistas, el precio al público es muy elevado.

*Sistemas: Mayor cantidad de visitas a nuestra página web que a las otras, mejor diseño de la página.

5. Reunión para establecer soluciones (8 de agosto) , asisten únicamente jefes de área y:

Se muestra reporte anterior
Se propone disminuir costos en materiales y así bajar precio al público
Capacitar a los empleados para manejo de nuevo material

Se determina nueva reunión para ver resultados el 2 de octubre, se programa en cartelera

6. Nuevos productos

La jefe de producción y compras se reúnen para la compra de nuevos productos, le solicitan a la secretaria que las comunique con el departamento de ventas de la empresa Solo impresiones. Hablan con la jefe de ventas y le dicen que desean cambiar la gama de productos que en este momento están manejando y que por favor venga a la empresa para la muestra de los otros productos.

La reunión con la jefe de ventas de la otra empresa se programa esa misma tarde y se eligen las nuevas tintas y productos a comprar y se le pide a la vendedora una capacitación al personal de producción, la cual se programa para el 11 de agosto y se pone aviso en cartelera.

7. Capacitación (11 de agosto)

Se realiza en el área de producción con las máquinas se explica como se abren los empaque de papel y cartuchos y como se instalan, es minuciosa, es necesario que las operarias hagan preguntas.

8. Implementación

Las operarias trabajan con los nuevos productos, se disminuye el precio de la revista Elenco y en la exploraciòn de campo, las colegialas van a comprarle al vendedor 3 revistas elenco muy emocionadas.

9. Reunión del 2 de octubre, se ven buenos resultados en las ventas asisten:

Ventas

Presidente
Secretaria
Asesor: Felicita por los buenos resultados obtenidos y advierte que es un proceso continuo y que se puede implementar con demás productos.

Tiempo Después

10. Realización de memorias

En la oficina de presidencia, la presidente le solicita a su secretaria que haga una recopilación de archivos, imágenes, experiencias etc. y realice un informe de cómo la empresa implementó el Benchmarking.

NOTA:

Los costos de las revistas van a ser los siguientes:

Tú: 5.200
Seventeen: 5.600
Elenco: 6.000


Precios finales:

Tú: 5.200
Seventeen: 5.600
Elenco: 5.000